Nieuws

Als het maar geen ‘losse projecten’ worden!

Vandaag is het 8 november. De deadline waarop tal van gemeenten hun intentieverklaring hebben opgestuurd om aan de slag te gaan met een lokaal sportakkoord. En als het goed is, worden door tientallen gemeenten ondertekende lokale sportakkoorden opgeleverd. Een mooi en feestelijk moment. Op al die plekken heeft namelijk een (inter)actief proces plaatsgevonden om, onder begeleiding van een sportformateur, te komen tot afspraken hoe zoveel mogelijk mensen met plezier kunnen sporten en bewegen.

Ik heb een paar conceptakkoorden langs zien komen en die zien er goed uit zeg! Gedegen, gebaseerd op lokale cijfers, uitgebreid, ambitieus! In de meeste staan ook veel maatregelen opgenomen om die ambities waar te maken. Vanaf nu kunnen dus sportaanbieders, scholen en fysiotherapeuten samen met de gemeente en andere stakeholders aan de slag met het uitvoeren van al die sport- en beweegprogramma’s en -projecten. Bestaande, nieuwe, kleine, grote.

Alle akkoorden zijn tot stand gekomen met medewerking van verschillende organisaties, verenigingen en stichtingen. En omdat er zoveel partijen zijn betrokken, ben ik heel benieuwd hoe de organisatie van al die projecten wordt gecoördineerd. Hoe is de organisatie, uitvoering, monitoring, maar vooral ook (financiële) borging eigenlijk geregeld? Want daar zit volgens mij een valkuil!

Even een klein stukje terug in de tijd…

In september 2018 zijn de laatste 52 projecten uit de Sportimpuls van start gegaan. De Sportimpuls gaf lokale aanbieders van sport- en beweegactiviteiten de kans om mensen in de buurt die niet of te weinig bewegen in beweging te brengen. We hebben met Kennispraktijk samen met het Mulier Instituut een paar jaar onderzoek gedaan naar de effecten van de Sportimpuls. Borging was in die onderzoeken altijd een belangrijk thema. De Sportimpuls was er immers voor bedoeld om nieuwe projecten een kickstart te geven, zodat ze na twee jaar zelfstandig voortgezet konden worden. Vergelijkbaar met de situatie nu, met het opstellen van lokale sportakkoorden.

Dat zelfstandig voortzetten kan als er vanaf de start van een project aandacht wordt besteed aan borging, zo bleek uit de interviews die wij hielden. Borging van de organisatie en borging van financiën. Zo bleek dat wanneer verschillende partijen gezamenlijk een project willen draaien, duurzame samenwerking het doel moet zijn. Waar willen de verschillende partijen naartoe werken, ook na de subsidieperiode? En wat levert de samenwerking voor hen op? Door alle partijen voorafgaand aan de start van een project bij de plannen te betrekken en ook na te laten denken over de langere termijn, werd duurzame samenwerking bevorderd, zo gaven projectleiders aan.

Daarnaast kwamen we erachter dat het belangrijk is dat al voorafgaand aan de start van een project goed wordt nagedacht over wat nodig is voor het voortzetten van het project (bijv. mensuren, inzet van samenwerkingspartners, materialen, faciliteiten en promotiematerialen), wat de bijbehorende kosten zijn en hoe deze kosten kunnen worden gedekt. Een gebrek aan borging van deze financiële middelen was de belangrijkste reden voor het niet continueren van activiteiten.

Het meest recente onderzoek van Mulier Instituut naar de borging van Sportimpulsprojecten (2018) laat zien dat een derde van de sport- en beweegaanbieders die in 2014 activiteiten in het kader van de Sportimpuls hebben opgezet, deze nog volledig uitvoert. De helft voert nog een deel van de activiteiten uit en 11 procent heeft de activiteiten gestopt. Deze resultaten zijn vergelijkbaar met de resultaten uit het vorige onderzoeken. Een opvallend verschil is dat in het huidige onderzoek het percentage projecten dat de activiteiten geheel heeft voortgezet een stuk lager is. Ik vond de resultaten al met al wat mager…

Een goed voorbeeld!

Zoals gezegd heb ik een aantal mooie concept sportakkoorden gezien. Eén daarvan trok extra mijn aandacht. Ik geef een korte samenvatting. In zogenoemde ‘spelregels’ is uiteengezet hoe de organisatie, communicatie en financiën geregeld wordt. Voor de organisatie is een kerngroep samengesteld, met werkgroepen op themaniveau. De coördinatie voor de uitvoering van het sportakkoord ligt bij het kernteam. Dit kernteam fungeert ook als stuurgroep. Vanuit het kernteam worden de thema’s, speerpunten en acties die in het akkoord zijn benoemd, gecoördineerd en gemonitord. De werkgroepen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van actiepunten binnen de thema’s van het sportakkoord. Voor ieder thema is een werkgroep geformeerd met relevante partners die hierin een bijdrage leveren. De werkgroepen komen op gezette tijden samen om acties uit te zetten en op te volgen. Wat betreft financiën worden jaarlijks op basis van de actuele stand van zaken accenten bepaald, prioriteiten gesteld en wordt ingespeeld op relevante ontwikkelingen. Dat zijn ook de momenten waarop, op basis van de bereikte resultaten, het sportakkoord wordt geactualiseerd en keuzes worden gemaakt in het uitvoeringsbudget.

Ik vond het een mooi voorbeeld waarin nadrukkelijk aandacht is besteed aan de organisatorische en financiële borging van het akkoord voor de looptijd van 2 jaar en de periode daarna. En dat is volgens mij toch óók wat we met de lokale sportakkoorden willen bereiken. Dat sport en bewegen financieel en organisatorisch verankerd wordt in de lokale infrastructuur. En dat het geen ‘losse projecten’ worden, die na 2 jaar moeten worden stopgezet. Want dat zou toch zonde zijn. Zeker na de lessen die we hebben geleerd!